凯发k8国际-柏林赫塔在主场击败对手，信心大增

　　2016年7月柏林赫塔在主场击败对手，信心大增，世界食品巨头亿滋在华中等区域推行大客户制；3个月后，也就是2016年10月，农夫山泉也推行培养大经销商制，这在当时的快消品界引起了凯发k8国际不小的轰动。随之而来的各路专家、学者和行业高手的众说纷纭，有赞成的，有反对的，也有持中立态度的，当然还有不乏经销商骂厂家的。

　　在笔者看来，农夫山泉在这个时候推行大客户制，是一种营销策略，也是市场持续增量“六个连环节奏”之一的网络节奏的应用，是一种很好的实现产品持续增量和培养客户增加贡献值的策略。在这个策略中，节奏把握得好了，大客户制能为厂商辟邪，双方皆大欢喜，都能收获可观的收益；如果节奏把握不好，大客户制就是悬在厂家和经销商头上的一把刀，随时都可能有灾难发生。

　　培养大客户制的好处

　　从理论上讲，被厂家选择培养的大客户，一般都会要求三个基本条件：一是认同厂家文化，二是有强烈的经营意愿和强大的渠道资源，三是有现代硬件设施（如办公环境、营运车辆、自由团队等）和现代软件装备（如管理软件、资金实力等）。厂家选择大客户联合，双方可以进行优势资源互补，增强市场竞争力，同时减少运作成本，并建立长期的战略合作伙伴关系。厂家在此时推行培养大客户制，对厂家和经销商到底有哪些好处呢柏林赫塔在主场击败对手，信心大增？

　　对厂家

　　1、人力成本减少。市场上原来很多由厂家业务来做的工作，现在利用经销商团队或者增加经销商团队来完成，厂家减少自有团队或者自有团队留职降薪（从人情关系角度，部分老业务经理和主管，因为客户数量减少了，暂时又没有合适的去处，采取留职降薪也是一种管理手段）使用，从而节约人力成本。

　　2、转嫁劳动风险成本。一般厂家实行大客户制，都会把劳动力转嫁给经销商，在厂家的指导下，由经销商负责招聘业务员，签订劳动合同，并负责薪酬和社会福利发放，从而降低劳动风险成本。

　　3、增强企业品牌公众形象。利用经销商优势资源，建立与大客户长期合作稳定的关系，通过合作就可以使企业在行业客户中具有较好的市场和社会竞争地位，特别是小企业拥有与大客户合作，在与其他企业的竞争中具有相当的竞争力，并成为企业快速有效传播和树立品牌的优势力量。

　　4、鼓舞士气。一个企业成功，人才骑着重要的作用。在区域市场能够拥有很多大客户的企业，因品牌公众形象力强，竞争地位随之提高，容易获取市场份额，从而鼓舞员工的信心，增强员工的积极性和战斗力。

　　5、企业更好生存和发展。一般大客户办公设备先进，团队成熟，运力充足，市场规模大，营销管理水平相对高，行业影响力大，代表着一方区域的风向标，能够保证厂家销售的稳定性以及利益贡献。

　　6、对新产品能快速推进。大客户一般在当地都是经营多年，市场基础扎实，渠道优势资源多，在业内影响大，产品在拓宽市场渠道时，大客户的推荐往往具有很强的说服力，甚至于代表着品牌的推介者，对渠道有着快速的推进作用。

　　7、推动企业快速发展。优质的大客户给厂家带来的好处，远非产生财务账面利润那么简单，同时也为厂家的发展起到推动作用。

　　对经销商

　　1、竞争力快速增强。被厂家选作大客户培养，要么是经营理念思想意识先进，要么是渠道优势资源丰富，亦或者是办公环境好，现代设施、团队、车辆、资金雄厚以及办公软件等齐全，特别是被名牌大厂家选为大客户，这些信息很快就会传播出去，汇聚成为经销商的无形竞争力。

　　2、聚到更多资源。经销商被选作大客户后，厂家一般都会用减少人力成本换成促销资源下放。同时在寻找人才时，有厂家的参与，也会吸纳到相对多相对好的人才。另外，因为竞争力信息的传播，必然会引起竞争对手注意和新品厂家的注意，于是会有更多的竞争对手想法来挖掘。

　　3、品牌形象升级。经销商被选作大客户，除了渠道优势资源、硬件和软件的齐全，更加重要还有现代经营理念和超前的思想意识，都在无形中增强经销商自身品牌形象和服务意识形象。

　　4、鼓舞员工士气。由于各种资源都向着经销商不断倾斜过来，都可能成为员工说话的资本工具，从思想和潜意识里鼓舞着员工，激发出更多的工作热情。

　　5、快速发展壮大。在掌控更多上游资源的同时，也不同程度的增强了掌控更多终端渠道资源的优势，能快速提升客户的服务意识、管理水平以及完善服务体系，同时也能带来丰厚的利润，加快了经销商的发展速度。

　　培养大客户制的坏处

　　在探讨培养大客户制的坏处之前，我们一起来看一个2016年底某市某品牌大客户巨亏1600万关门的案例：

　　老谢（化名）是某市某牌系列产品的大经销商，在该市仅仅一个区里就做到了年销售3000多万的销量。后来由于品牌越来越多，在2016年受全球经济下行大环境的影响，以及各大竞争对手的挤压，再加上原材料影响，进货价涨，员工工资涨，油费涨，利润大大缩水！

　　相对应的是，厂家的任务不减反增，又取消了很多资源的支持，客户每月还要垫支几十万促销费用，终端动销又缓慢，大量产品回调过期，经销商整体运营费用高了，生意着实不好过。再加上厂家的各种制度的囚固，很快遭遇资金周转不灵，实在坚持不住也熬不到2016年底了，精算各种账务发现，公司竟然亏了1600多万而不得不关门。

　　“我们不想丢掉自己辛苦劳动换来的市场，可是现在我们却连基本的衣食住行都解决不了，1600多万的负债，我们已经倾家荡产了，两个女儿的房子、汽车都卖了，我们现在租房子在一起住，我们该怎么办？”老谢在倾诉时泪流满面。

　　上面老谢做大客户的遭遇，笔者在这里再给你再现一个2008年底某知名品牌在某市遭遇大客户揭竿造反罢销的案例：

　　某知名品牌在国内也是响当当的，在某市实行大客户制已有6年左右，虽然销售额每年都在增长，但涨幅微乎其微，总体销售额徘徊在7000万左右，一直没有什么突破，厂商之间合作也算愉快。

　　到了2008年9月，厂家计划在销售量的增长上有所突破，增加更多的销售渠道，要加大系列产品终端的见货率和占有率，于是厂家就进行了人事调整。进行人事调整后，新上任的主管经理首先动刀的就是网络布局，不再执行大客户制，要增加经销商数量，缩小原有经销商地盘和减少经营单品。尽管厂家提前准备了供大客户优先选择做市场的备选方案，但终因涉及到大客户利益问题，还是捅了蚂蜂窝。

　　大客户放不下面子，觉得这么多年辛辛苦苦打拼下的市场，你厂家说调整就调整了，我的库存怎么办？置办的运输车辆办公设备怎么办？那么多业务员怎么？这些损失谁来承担？这一些列问题导致大客户失去冷静，率众小客户揭竿罢市，不给厂家上款，不下单发货，甚至还到该品牌的当地办事处或者电话威胁业务经理。由于该品牌的业务主管都是从一线理货员多年摸爬滚打成长起来的，也不是随便就被大客户吓破胆的。该业务主管及时采取各种补救措施弥补销售，当月给公司造成了不小的销售额损失。在僵持了一个多月后，大客户终因胳膊拧不过大腿，最后还得乖乖屈服，厂家新的网络布局很快就改革到位，到2009年该品牌在该市的销售额早早的就突破了一个亿。

　　综合这两个案例中隐藏的大量信息，大客户制在给双方带来正面形象效应、快速规模效应和稳定经济效益时，也为双方埋下了潜在风险。在市场运作的过程中，因为大客户的优势资源，常常被生产厂家视为战略性客户或“销售额的命根子”，大客户成了一切销售工作的根本。也正因为如此，“店大欺客、客大欺商”，双方反目成仇的现象常常上演。如果生产厂家对大客户形成高度依赖，出现大客户突然流失的状况，厂家在市场上的一切工作立马就会全面瘫痪；当然，大客户的饭碗也并不好端，可谓风险重重，客户越大越危险，厂家给的资源越多合作风险也就更大。

　　对厂家

　　1、大客户“红杏出墙”，销售立马受到影响。特别是在当前经济下行的大环境下，厂家来不及快速升级服务，在产品过剩、服务过剩、消费碎片化、新型商业过度竞争的时代，大客户对于企业的意义不言而喻。因此，大客户就成为各个企业争夺客户资源进而争夺市场资源的重点。在这种特定环境的背景下，大客户面对各种利益“诱惑”或者出于客户壮大自身发展战略全面考虑，随时都有可能投入其他企业怀抱，或者自立门户，甩掉合作已久的老伙伴。

　　2、被大客户资源绑架，进退两难。一开始就被经销商优势资源绑架，更甚者从一开始就被“伪大户”或者“扒皮大户”蒙蔽，合作过程中不仅没有给厂家增加效益，还被大户不停要挟各种促销资源，常常给厂家造成两难选择。

　　3、揭竿造反。成熟品牌选大客户经营，由于前期耕耘过程中，市场是大大小小的经销商一同打拼出来的，现在厂家突然推行大客户制，经销商会存在两种委屈。一种是受到人情因素的影响，比如上面提到的伪大户和扒皮大户，厂家选择的大客户一开始就不具备大客户资质，其余的客户要么退出，要么做小弟继续分销，心理委屈但敢怒不敢言，只能“伺机报复”；一种是厂家选择的大客户的确具备各种领先条件，其余客户自愧不如，心甘情愿退出或者做小弟继续分销。在这两种情况下，如果厂家的资源不能满足大客户的要求或者因市场战略调整时，大客户认为是所谓的过河拆桥，都有可能出现大客户揭竿而起带着众小弟叛变造反，都会给厂家的销售工作带来不小的麻烦和经济效益损失。

　　4、市场断电。大客户突然流失，因为所需资金仓促物流运输工具等软硬件因素，厂家不好及时找到替代客户顺利接盘。

　　对经销商

　　1、厂家过河拆桥。厂家在选择培养大客户制时，要么是厂家实力不足借助大客户的实力，要么是厂家战略调整或者市场节奏调控的需要。当这个阶段度过以后，为了顺应市场的变化，以及实现公司的进一步发展，厂家势必又会做出新的决策，这时就有可能出现所谓的过河拆桥，迫使经销商前期配置的大量资源闲置，一时间派不上用场。

　　2、被厂家任务和制度囚固。厂家培养大户制，往往都会给予更多的促销资源，甚至人力和物力的支持，前提是要加大销售任务量，特别是品牌厂家，客户必须严格执行厂家的各种政策，没有自己的决策权和谈判余地，市场运作上厂家说东客户就得往东，厂家说南客户不敢往北。

　　3、市场资源被厂家套牢。厂家推行大客户制，被选中培养的大客户容易思想膨胀，促销资源依赖厂家，人员管理依赖厂家，产品政策的制定依赖厂家，终端客户及渠道管理依赖厂家，一旦形成这种局面，大客户的市场资源就容易被厂家套牢，厂家如果突然易主或者进行新的改革，大客户绝对是哑巴吃黄连，有苦无处说。

　　4、市场回报不足以满足成本开支，造成食之无肉，弃之有味。厂家推行大客户制改革，肯定要提出做大客户应该具备哪些条件，客户们为了竞到大客户的标权，免不了会高息借资筹错资金、购买运输车辆、增加办公设施、增加人力等等一系列的投入，原本自有实力不具备而是经过东拼西凑起来的所谓大客户，就像前面说到的伪大户，加上每月递增的任务量考核，势必造成经营压力增加。一旦厂家的产品回报利润（成熟产品和畅销产品的单件利润往往都非常薄）连续不足以成本开支时，就容易造成“食之无肉，弃之有味”的尴尬局面，甚至于可能导致伪繁荣下的经营破产。

　　总之，营销战略是随着环境变化而变化的，大客户制是厂家顺应市场营销某个阶段的需要和推动发展的战略决策，也是悬在厂家和经销商头上的一把刀。厂家如何管理大客户、经销商如何认知大客户、厂家什么时候适合推行大户制，节奏把握得好就能辟邪，能为双方带来很好的收益；如果节奏把握得不好，随时都有可能给双方带来灾难！

来源：销售与市场

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